|
eller Strategisk kulturledelse i en teatertid.
CulturCronik:
Af Jens Nielsen
Kulturen og de kreative elementer af civilsamfund og erhvervsliv fylder mere og mere i den offentlige bevidsthed. Kulturforvaltere, kulturpolitikere og kulturledere har et voksende ansvar for at kunne håndtere ledelsen af dette risikofyldte og ustyrlige felt.
Det er en svær opgave, fordi kulturenhedernes1 ledelser ofte er struktureret på en uhensigtsmæssig og selvmodsigende måde, som skyldes forældede principper for ledelse, styring og indflydelse.
I erhvervslivet har en række eksempler på tilsvarende strukturelle mangler ført til katastrofale styringssvigt (ikke mindst Enronskandalen i USA i 2001) og til ønsker om indførelse af standarder for god ledelse og gode bestyrelsesprincipper.
Herhjemme førte det til Nørbyudvalgets første rapport om dette emne i 2001 og den anden rapport i 20052 . I mellemtiden har også EU udsendt en rapport om gode governanceprincipper, væsentligt mere detaljeret end den danske, som holder sig i højere grad til gode overordnede råd.
For kulturlivet har ledelseskriser vist sig på forskellig måde. Der har siden 2. oktober været ballade om direktørudnævnelserne på Københavns Teaters scener. Hele konstruktionen af Københavns Teater og ministerens mulighed for direkte kontrol gennem udpegningen af nære venner til bestyrelsen har været diskuteret og kritiseret. Ligeledes har teaterbestyrelsernes manglende indflydelse på ansættelse af egne teaterdirektører været drøftet. Endelig har det været påpeget, at udpegningen af direktøren for Københavns Teater til at sidde i samtlige teaterbestyrelser kan siges at sætte normale bestyrelsesfunktioner ud af kraft, idet han vil får karakter af at være hævet over de andre inkl. teatrets bestyrelsesformand. Bestyrelsesformanden for Københavns Teater, et bestyrelsesmedlem og de to nyudpegede ledere for Betty Nansen Teatret, Lars Norén og Ulrika Josephsson har alle valgt at trække sig på grund af sagens forløb. Som jeg skal vende tilbage til, er der tale om en svag cultural governancestruktur og ikke nødvendigvis en svag bestyrelse.
Ledelsen af festivalen Images of the Middle East har ligeledes påkaldt sig mediebevågenhed, og er på lederplads blevet angrebet i pressen3 , ligesom direktør og bestyrelsesformand for J.F. Willumsen Museet i Frederikssund i længere tid er blevet offentligt kritiseret for økonomistyring i forbindelse med nybyggeri og driftsunderskud i den nye bygnings første driftsår. Begge har i 2006 valgt at trække sig.
I 2005 var den mest spektakulære krise H.C. Andersen 2005 Fondens åbne bestyrelseskonflikt efter åbningsarrangementet i Parken den 2. april. Krisen endte med bestyrelsesformandens og generalsekretærens afgang. Andre typer af diskutabel bestyrelsespraksis har kunnet relateres til åbne bestyrelsesdiskussioner om DR's pressefrihed og påståede ensidighed, og politiske intriger, der blandes ind i bestyrelsesarbejdet på f.eks. Arken i dens tidlige år.
Kulturenheder er i mange tilfælde ophængt i et omfattende netværk af tilskudsydere, myndigheder og interessenter, hvoraf en del er politisk ledede. Det kan give anledning til uoverskuelige interesserelationer og en tåget mængde af opdragsgiver-forventninger. Det gør valg af strategi vanskelig og usikker.
Netværkselementet i cultural governance stiller særdeles store krav til gode standarder for ledelse. Tilsvarende store krav stilles der til bestyrelsens funktion som konsekvens af de komplicerede rollefordelinger, ledelse i sådanne omgivelser forudsætter.
Hvad betyder Cultural Governance?
Udtrykket Cultural Governance er ikke så let at oversætte til dansk. Strategisk kulturledelse i netværkssamfundet er ikke fuldt dækkende, men betegner den toning vi giver begrebet her.
På den ene side skal governance ses som den overordnede, strategiske ledelse, der i de fleste tilfælde udføres af en bestyrelse, i modsætning til den daglige (men alligevel også ofte strategiske og overordnede) ledelse, der udføres af direktionen. Governance betyder altså her ledelse på den overordnede bestyrelsesagtige måde.
På den anden side skal governance forstås som ledelse i et samspil af interessenter der både kan have hierarkiske og ikke-hierarkiske relationer. En kulturenhed vil ofte eksistere på baggrund af et antal myndigheders, ildsjæles, foreningers, kunders og sponsorers fælles interesser.
Perspektiver på cultural governance
Set fra kulturenhedens synsvinkel rummer cultural governance følgende elementer:
- God praksis for relationer til nære interessenter, partnere og medproducenter
- God praksis for netværksstyring
- God praksis for relationer til den opgaverelaterede omverden
- Gode praksis for bestyrelsesarbejde (hvor en bestyrelse eksisterer)
Da bestyrelsesfunktionen har stået så stærkt i fokus i flere af de nævnte eksempler på ledelsesskandaler vil der blive fokuseret på dette perspektiv og på netværksstyring i det følgende (en diskussion af alle fire praksisser kan læses på www.kulturforvalterne.dk i nyhedsbrevet fra oktober 2006).
God praksis for netværksstyring
Set fra en kulturenheds synsvinkel er netværksstyring et spørgsmål om den samtidige håndtering af horisontale og vertikale samarbejds- og magtrelationer. Den offentlige politisk/demokratiske styring af samfundet har de seneste årtier ændret sig mærkbart fra en regel- og lovmæssig top-downstyring via den såkaldte parlamentariske styringskæde4 til en langt mere kompleks styringsform, hvor decentralisering og selvstyre, som konsekvens af den centralistiske styreforms styringssvigt, har vundet indpas. Det resulterer i et polycentrisk og komplekst samspil, hvor de politiske myndigheder og institutionerne hver har deres ressourcer at kaste ind i netværksarbejdet og agere med i virkeliggørelsen af deres mål. Den politisk/demokratiske styring finder sted i højere grad som meta-styring af selvstyreformer og netværksbetingelser5 og indeholder såvel et element af begrænsende rammestyring og motiverende incitamentstyring (økonomiske rammer og outputkrav er hverdag for kulturenhederne og de kombineres med en meget bred vifte af fonde fra det lokale til det internationale niveau foruden de private fonde). Det betyder at politikere og forvaltere ikke skal beslutte produktet, men i stedet skal formulere visionerne og organisere netværkets rammer for selvorganisering og handling. Altså stimulere horisontale processer og bottom up-processer6. Det kan være en tilsyneladende diffus opgave, der undertiden fratager politikeren eller forvalteren kompetencen men ikke ansvaret, hvis noget går galt. Spørgsmålet er, om det kan være anderledes i et komplekst netværkssamfund?
Bestyrelsen spiller en særdeles vigtig rolle i mange af disse relationer, ikke mindst de, der sætter betingelserne for kulturenhedens virke. Bestyrelserne skal derfor være i stand til at skabe konsensus i egen kreds og fremstå som en troværdig forhandlingspart.
Netværksstyringen skal for kulturenhedens vedkommende være båret af en god analytisk sans og social intelligens, der hele tiden vurderer den politiske og kulturelle kontekst, der ageres i. Regel- og kontraktværket vil ofte være ufuldstændige pejlemærker i en kompleks netværkssammenhæng, og derfor må kulturenheden repræsentere politisk tæft, sans for sponsorers forretningsmæssige rationale og forståelse for det civile samfunds mangfoldige organiserede interesser. Samfundsmæssig pli med andre ord i tillæg til den entreprenørmæssige næse og den grundlæggende kulturelle ytring (dvs. kulturenhedens kerneydelse), som enheden er dannet for at levere på et højt niveau.
Netværksstyringen bliver derfor sammen med den markedsmæssige placering to afgørende ingredienser i den strategiske planlægningsproces i bestyrelsesarbejdet. Bestyrelsens sammensætning må afspejle dette fokus.
De mange sprog
En selvstændig problemstilling for god netværksstyring er de forskellige sprogkoder, som faglige kulturaktører anvender. Historikere forstår ikke musikere, og administratorer forstår ikke kuratorer. Der kommunikeres i forskellige koder og gennem forskellige medier. Det der er selve omdrejningspunktet for al handling i det ene sprog er meningsløst i det andet. Cultural governance indeholder i sig selv et gigantisk oversættelsesarbejde mellem de forskellige fagkoder. En velfungerende udviklingsorienteret kulturenhed må beherske forskellige koder (f.eks. kunst, økonomi og politik) Enheden må være en polyfon organisation7. Det er optimalt, hvis lederen i sig selv forstår og kan oversætte forskellige koder. Ellers må bestyrelsen i sin strategi for enheden sørge for, at sprogevnerne er til stede på anden måde.
God praksis for bestyrelsesarbejde
Inspireret af udviklingen inden for corporate governance har anbefalinger for cultural governance set dagens lys de senere år. New Zealands Arts Council8 og den hollandske stiftelse Kunst & Zaken9 har begge udgivet anbefalinger for god cultural governance.
Herhjemme er udkommet Teddy Wivels bog "Bestyrelsesarbejde i den selvejende institution"10 og kulturministeriet har udgivet rapporten "Professionelle sportsvirksomheder - anbefalinger til god ledelse"11 i 2004 og nu er "Anbefalinger for ledelse af større kulturprojekter"12 udkommet. De har alle særskilt relevans for bestyrelser og ledere. Men politikere og forvaltere bør naturligvis også kende til disse anbefalinger og lade dem indgå i dialogen med kulturenhederne. For politikere gælder det også, at flere af dem herunder Kulturministeriets anbefalinger fraråder, at politikere deltager i bestyrelsesarbejdet.
Fælles for dem er endvidere, at de lægger vægt på uafhængige, strategisk tænkende bestyrelsesmedlemmer med god fornemmelse for snitfladen til direktøren og med tæft for det strategiske spil i institutionens positionering på markedet og på den politiske bane. Bestyrelsen skal forstå at arbejde med styringsredskaber som virksomhedsplaner og evaluering af direktøren og bestyrelsens eget arbejde.
Cultural Governance i praksis
Bestyrelser for kulturenheder er sjældent sammensat efter principper, som de ovennævnte betragtninger giver anledning til.
Demokrati- og indflydelsesprincipper i bestyrelsessammensætning
Som vi skal se nedenfor er bestyrelsesarbejdet i kulturenhederne præget af en række konfliktende ideer om sammensætning af bestyrelser. Men disse ideer kan være fornuftige set hver for sig og er historisk begrundet. Det er i kraft af en ikke-italesat principforbistring, at tingene har meget store chancer for at gå galt.
Demokratiprincipper
Offentligt støttede selvejende institutioner har traditionelt været styret af et stort indslag af politikere. Princippet bygger på et demokratihensyn. De folkevalgte kunne overvåge og kontrollere de institutioner, som lagde beslag på skattekroner. Bestyrelserne blev opfattet som en politisk bane, og med regler om instruktionsbeføjelser kunne kommunalbestyrelserne tillige forpligte bestyrelsesmedlemmerne til at føre kommunalbestyrelsens politik i institutionen.
Med ungdomsoprøret og det generelle opgør med samfundets autoriteter i 60'erne og 70'erne fulgte en kritik af det repræsentative demokrati og nærdemokrati blev sat på dagsordenen. Bestyrelserne skulle nu også afspejle lokale interesser og brugerinteresser. Repræsentantskaber havde indflydelse på bestyrelsessammensætningen. Brugerbestyrelser, skolebestyrelser og andre former, der supplerede den parlamentariske styringskæde dukkede op.
Arbejdsmarkedspolitik og medarbejderinteresser
I 70'erne og 80'erne gjaldt den politiske opmærksomhed forskellige måder at udbrede økonomisk demokrati og demokrati på arbejdspladserne. Medarbejderrepræsentanter kom ind i bestyrelserne og skulle der virkeliggøre i hvert fald elementer af en mere demokratisk arbejdsmarkedspolitik.
De korporative arbejdsmarkedstrekanter mellem stat, fagforening og virksomhed sås også i en del tilfælde at slå igennem og sikre såvel politiske, medarbejdermæssige og virksomhedsmæssige interesser i bestyrelserne.
Administrations- og ledelsesprincipper
70'ernes planlægningsoptimisme holdt ikke længe, og et svar på centralplansperspektivets fiasko var at uddelegere og udlægge til mere markedsrettede selvstyreformer. Managementsproget kom ind i det offentlige og i kulturen. Det blev god logik at bede fagfolk, som revisorer, advokater og erhvervsfolk om at træde ind i kulturlivets bestyrelser. Primært for deres faglige know hows skyld.
Senere blev ledererfaringer efterspurgt og de uafhængige, overordnede strategiske kompetencer, governance-kompetencerne, kom ind i billedet ad den vej - særligt efter Nørbyrapporten blev alment kendt som tidligere nævnt.
En væsentlig årsag til kulturens ledelsessvigt ligger i at, bestyrelsesprincipperne, som er nævnt her (på nær Administrations- og ledelsesprincipper) forudsætter inddragelse af eksterne styringsinteresser direkte i institutionens strategiske ledelse. Det er nærmeste en pligt for bestyrelsesmedlemmerne at fremme sit baglands interesser på bekostning af de øvrige bestyrelsesmedlemmers interesser. Har man ikke selv interesser i klemme, er det til gengæld en pligt ikke at hindre andre i at få deres opfyldt. Det vil fremgå klarere, når de arketypiske bestyrelsesformer er blevet opridset.
Arketypiske bestyrelsesformer
På baggrund af de forskellige udvælgelsesprincipper kan nogle arketypiske bestyrelsesformer registreres. Det drejer sig om den beundrende bestyrelse, brugerbestyrelsen, parlamentet, klanen, klassekampen og den strategiske bestyrelse.
Den beundrende bestyrelse
Denne bestyrelsesform kendes fra kulturenheder med berømte og karismatiske ledere, ikke mindst på teaterområdet. Bestyrelsen rekrutteres og inviteres af lederen og den bliver hurtigt til hunden, som halen logrer med. Medlemmerne er ofte fra lederens bekendtskabskreds. Der stilles sjældent kritiske spørgsmål, og tanken om at afsætte lederen er ikke mulig. Lederen er teatret. Møderne struktureres efter, hvad lederen har nået at forberede og det meste af tiden går med spændende historier fra scenens hverdag. En stor attraktion for bestyrelsesmedlemmerne at få indblik i.
Denne som flere af de andre bestyrelsesformer supplerer sig undertiden med fagkompetencer (jura, økonomi etc.), som lederen trækker på mellem bestyrelsesmøderne. De får altså en dobbeltrolle.
Relationerne til forvaltninger, politikere og interessenter varetages alene af lederen.
Bestyrelserne udmærker sig ved trofasthed og glæde. Cultural governance er det sjældent.
Brugerbestyrelsen
Brugerbestyrelsesformen er institueret i nyere offentlig styring, hvor skoler, kulturhuse, daginstitutioner m.fl. har bestyrelser bestående af brugerne. De er sjældent reelle bestyrelser, idet lederen primært refererer til den egentlige myndighed, kommunen. Imidlertid kan de få en del magt, og i visse kulturenheder, som f.eks. lokalhistoriske museer kan bestyrelsen være udpeget af et repræsentantskab af brugere. Fokus er som regel på den direkte brugeregennytte og løsning af kortsigtede problemer. Det forventes, at lederen først og fremmest er de eksisterende brugeres mand og mindre kommunens, fagets, personalets eller den langsigtede væksts mand. Bestyrelsesmedlemmernes generelle ledelseskompetencer spiller ingen rolle ved udvælgelsen.
Relationerne til forvaltninger, politikere og interessenter varetages af lederen men bestyrelsen stiller ofte krav til myndighederne uafhængigt af lederen.
Det er cultural governance, hvor omverdenen invaderer kulturenheden
Parlamentet
Denne bestyrelsesform er almindelig i kommunale selvejende institutioner, dvs. hvor kommunerne er hovedtilskudsydere. Medlemmerne udpeges efter kommunevalget på baggrund af valgresultatets fordeling mellem partierne. Rationalerne for udpegningen er rent politiske. Der skal deles ud efter tur, alle skal have noget. En bestyrelsespost kan give indblik i et område og dermed politisk kapital. Endvidere er politiske bestyrelser ofte ude af stand til at se bort fra partipolitiske konflikter. De kan ligefrem tjene som politiske platforme, som vi har set i DR-bestyrelsen og H.C. Andersen 2005 Fonden13.
En særligt problematisk udgave opstår, hvor de politiske myndigheder har instruktionsbeføjelser over for medlemmerne, eller medlemmerne deltager i resultatkontraktforhandlingerne på den opdragsgivende side, selvom de også sidder i bestyrelsen på udførersiden.
Fordelen ved Parlamentet er det politiske ejerskab, som ofte opstår hos bestyrelsesmedlemmerne. Hvis de ikke i udgangspunktet var interesseret i emnet bliver de det. Det kan være en social kapital for kulturenheden. De fleste andre nødvendige governancekompetencer vil som regel være fraværende. Bestyrelsen kan være ren dødvægt i forhold til en kompetent netværksstyring og adækvat virksomhedsledelse.
Relationerne til forvaltninger, politikere og interessenter kan være problematiske, men en borgmester som bestyrelsesformand kan i gode perioder åbne døre. I mediestormvejr kan det af mange grunde være en ulempe for institutionen, fordi en borgmester da bliver meget sårbar.
Klanen
I klanen er det de fagprofessionelles etos, der er trumf. Dansere sidder sammen med dansere eller malerkunstnere sammen med malerkunstnere. I et sådant socialt miljø er alt anden kommunikation end den fagprofessionelle dømt til at være illegitim. Professionel management og generelt lederskab forsvinder fra dagsordenen, og man samler sig om det, der ligger alle på sinde, at bedre vilkårene for professionens udøvelse. Beslutninger træffes kollektivt og fagimmanent. Ofte som tyste og indforståede ræsonnementer. Langsigtet virksomhedsstrategi og sofistikeret omverdensanalyse ses sjældent. Særligt hvis analysen fører til økonomiske stramninger for de professionelle.
Som cultural governance har vi en faglig vidensorientering som kan være baggrund for ydelser af høj kvalitet. Desværre er dens sproglige kapacitet begrænset til faglig homofoni og en række kompetencer for god praksis i relationer til de tre interessentpinde14 mangler.
Relationerne til forvaltninger, politikere og interessenter varetages af bestyrelsesformand og leder, men undertiden med skepsis og mistro. Der en indbygget paranoia i klanen.
Klassekampen
Bestyrelser af denne art er præget af at medarbejderne har fået en væsentlig indflydelse. De kan være valgt af kollegerne, der af historiske grunde har haft solid repræsentation i bestyrelsen. Måske er kulturenheden oprindeligt et kunstnerinitiativ, og de ansatte kunstnere har bevaret stor magt i bestyrelsen og føler, de ejer institutionen. I en tid med øget vægt på professionelle ledelseskompetencer føler medarbejdernes sig marginaliseret og kæmper typiske medarbejderkampe. For tryghed, arbejdsmiljø, frihed og løn. I et sådant miljø er den professionelle leder illegitim, idet der stadig eksisterer idealer om demokrati og kollektive beslutninger (i kulturenheder er medarbejdere som regel også fagprofessionelle - men ikke ledelsesprofessionelle).
Som cultural governance er konstruktionen vanskelig, fordi den ligesom Klanen er homofon. Den er tilbøjelig til at lukke sig mod omverdenen og fremmer ikke netværksstyring.
Relationerne til forvaltninger, politikere og interessenter varetages af lederen og bestyrelsesformanden i gensidig mistro.
Den strategiske
Den strategiske fremstilles her som arketypen på et kompetent cultural governance organ. Medlemmerne er udpeget efter en vurdering af nødvendige kompetencer i forhold til den governance duelighed, bestyrelsen i øvrigt besidder. Der lægges først og fremmest vægt på erfaringer med governance funktionen i ledelses- og bestyrelsesfunktioner. Der arbejdes på opbygning af en teamånd, og der fastsættes en governancepolitik, så rollerne i ledelses- og omverdensrelationerne er beskrevet. Der er en evalueringskultur, som giver lederen og bestyrelsen selv et retvisende billede af performance i forhold til forventninger. Lederen sikres et klart ledelsesrum og kan stole på bestyrelsens opbakning, så længe de aftalte resultater nås.
Møderne foregår altid i et governance-perspektiv og er effektive. Alle de sjove historier fra kulturenhedens dagligdag fortælles enten skriftligt eller ved særligt aftalte komsammener, hvor hyggen er i højsædet, ikke under møderne.
Risikovurdering og risikovillighed inden for en forståelse af kulturelt og ansvarligt entreprenørskab er fremherskende.
Til opnåelse af en sådan strategisk bestyrelse kan en række erfaringer fra corporate governance tilpasset det specifikke kulturfelt tages i anvendelse.
Relationerne til forvaltninger, politikere og interessenter varetages af bestyrelsesformand og leder i klar arbejdsdeling og tæt parløb.
En sammenfatning af ræsonnementerne er oplistet i figuren nedenfor.
|
Bestyrelsestype
|
Valg af direktør
|
Valg af bestyrelses-medlemmer
|
Kode, ledeforskel
|
Mødeform
|
Beslutninger
|
|
Den beundrende
|
Karismatisk
|
Vælges
af lederen
|
Geniet/de
andre
|
Historiefor-tælling
|
Virak
|
|
Brugerbestyrelsen
|
Ven
|
Brugervalg
|
Brugerinter-esse
|
Rundkreds
|
Non
decisions
|
|
Parlamentet
|
Politisk
|
Politisk
forholdstal
|
Magt/ikke
magt
|
Blokpolitik
|
Afstemning
|
|
Klanen
|
Fagperson
|
Valg af
peers og fagorgani-sationer
|
Vilkår
for professionens udøvelse
|
Kollektivet
|
Tyste
|
|
Klassekampen
|
Svag
|
Vælges
af organisationer
|
Tryghed,
arbejdsforhold
|
Frontkrig
|
Retoriske
|
|
Den strategiske
|
Feltmarskal
|
Profilsøgning
|
langsigtet
vækst,
komplekse
mål
|
Fælles under-søgelse
Team
arbejde
|
Konsensus
|
Konsekvenser
Cultural Governance som ledelsestænkning i Danmark kræver en besindelse på et komplekst og konkurrencebetonet netværkssamfund, hvor kulturenheder får en stigende samfundsmæssig betydning. En betydelig bevidstgørelse om den strategiske ledelsesopgave må gennemføres og der må gøres op med de mange historisk betingede bestyrelsesprincipper. Politikere må i langt ringere omfang end i dag besætte pladserne i kulturinstitutionernes bestyrelser. I stedet må nye cultural governanceprincipper slå rod i bestyrelsesrekrutteringen og bestyrelsesarbejdet og det forudsætter politikernes forståelse. De traditionelle ledelsesprincipper skal og kan ikke nødvendigvis kasseres alle sammen, men de må afvejes i en åben diskussion om governanceprincipperne.
Om Københavns Teater er der bare at sige, at den har udført sin opgave, så der ikke kan sættes mange fingre på det. Den har valgt et antal direktører efter bedste og ikke ukvalificeret skøn, og den har fulgt bekendtgørelsens ordlyd om, at ingen kan sidde længere end 12 år på en direktørpost. (Man kan diskutere visdommen i, at direktøren for Københavns Teater skal sidde i samtlige teaterbestyrelser. Det er ikke forudset i bekendtgørelsen, og det understreger det centralistiske og kontrollerende.)
Hvis det er korrekt, at bestyrelsen har set bort fra egne udmeldte principper om kun at ansætte direktører, til teatre, de har søgt, så har den stillet sig i en svag position, når pressetumlen kører. Men ledelsesmæssigt betragtet kan det jo udmærket være praktisk visdom.
Bestyrelsen har heller ikke været tonedøv for mig at se, idet diskursen i pressen og størstedelen af det politiske spektrum de senere år har handlet om stramninger, kontrol og administrativ kompetence, når et teater er kommet i uføre. Omtalen af de kunstneriske landvindinger forstummer altid, når økonomiens faresignaler viser sig. Også i kulturlivet selv. Det har bestyrelsen hørt, og de har kvalificeret gjort det man måtte forvente af den. Det som lå i dens opdrag. Valgt direktører med både ambitioner samt administrativ og kunstnerisk styrke. At de berømte men vragede direktøremner kunne få pressen op af stolene, havde den formentlig været forberedt på.
Årsagen til den bedrøvelige udvikling skyldes governance-strukturen. En hel regions teaterforsyning, der hidtil har været præget af de folkevalgte regional- og kommunalpolitikere, afgøres nu suverænt af en ministerudpeget lille bestyrelse (med indbygget mistanke om ministerkontrol).
Teaterbestyrelserne, der for få år siden blev ændret til og kunne have fungeret som kompetente governanceorganer, og hvori politikere ikke længere sidder, har til gengæld uden formidling skulle se sig selv reduceret til en bestyrelse af brugerbestyrelseskarakter. Uden reelt greb om magten og med en kommissær fra den virkelige magt i egen kreds. Et klart mismatch. Direktøren må de ikke vælge og teaterprofilerne er givet fra oven. Det har været en bitter pille at sluge for teaterbestyrelserne, hvilket også kunne ses af visse frustrerede handlinger undervejs.
Denne governanceform kan man berettiget angribe for at være centralistisk, den er ikke i overensstemmelse med principperne for god cultural governance, og den har ikke opnået legitimitet i pressen og det diskurstætte kulturliv. En voldsom modstand er sat ind, som ministeren formentlig ikke har ønsket at møde frontalt. Derfor blev Scherfig, Norén og Josephsson ofret.
Jens Nielsen
Jens Nielsen er ansat på Copenhagen Business School, Center for Tourism and Culture Management.
Søndag Aften 11/2006
Må gerne kopieres eller citeres med angivelse af Søndag Aften som
kilde.
[Næste artikel]
|
